If you live in Lebanon, you have likely encountered this scene more than once: You enter a store intending to make a purchase. The salespeople are either glued to their phones or simply sitting behind the counter, paying little attention to your presence. Greeting, engagement, and acknowledgment are often minimal.

Also, when you call a service or product provider, the tone and reaction on the other end often sound like: 'Why the heck are you calling?' When I first moved back to Lebanon, I took it personally, but now I know this behavior is normal!

As a Corporate Trainer and Learning & Development (L&D) professional, I observe staff behavior, see lost revenue and hidden costs, and can't help but feel sorry for the business owners.

It is well known that employees are the most valuable asset in any company. In many cases, employees' behavior is shaped not only by individual attitudes but also by the organization's leadership, management, and investment in people development. Today's salespeople are often young; they may know the products, prices, and promotions, yet still lack the most fundamental aspect of the role: the soft skills needed to engage customers and drive sales.

Historically, since Phoenician times, Lebanese have been known as skilled merchants, and the basics of customer service were often assumed rather than taught. However, the younger generation, the digital natives (Generation Z), with their heavy use of social media, make up most of today's salespeople. They are, like most of their peers around the world, distracted by their phones. Consequently, many have not developed the interpersonal skills that previous generations acquired more naturally. Therefore, these skills are no longer naturally passed on; they need to be developed: they need to be trained. Moreover, salaries are shamefully low, which diminishes employees’ motivation and willingness to make an effort or take initiative.

Having worked with employees across countries, I have observed varied organizational approaches to L&D. Take the Gulf countries, for instance; there, the Human Resources Department typically has a dedicated L&D unit. Employee development is viewed as a strategic investment in performance, with the understanding that better-prepared employees deliver better customer service, which in turn drives stronger business outcomes and reputation.

It is understandable that in a country plagued by war and internal conflicts, such as Lebanon, businesses suffer greatly. When an organization faces financial failure, staff training is often the first to be reduced or eliminated. Management sees it as desirable in periods of stability and easily postpones or removes it in times of difficulty; that mindset helps businesses decline further.

During my time in Sweden after 9/11, the country faced an economic downturn and rising unemployment. Rather than cutting investment in people, the government allocated funds to help companies develop their workers' technical skills and to encourage individuals to pursue higher education during the recession. This policy originated in Japan and was later adopted by Sweden. During that period, I received sponsorship to study engineering. I was essentially being paid to study and develop rather than remain unemployed and become a passive taxpayer.

Many organizations continue to view L&D as an unnecessary cost. In reality, they are already paying a far greater price for its absence, either through missed revenue, dissatisfied customers, failure in retaining customers, or lost opportunities in a country already facing severe economic hardship.

Lastly, simple behaviors such as greeting a customer with a smile, maintaining eye contact, being attentive, and using a respectful, pleasant tone over the phone are not advanced sales techniques; they are fundamental soft skills that directly influence customer perception and purchase behavior.

The real question is not whether organizations can afford to invest in staff training, but whether they can afford the cost of not doing so.

Naji Haddad
Industrial Engineer | L&D Professional | Freelance Writer
July 10, 2026

ما وراء تراجع مستوى خدمة العملاء وضعف المبيعات في لبنان؟

إذا كنت تعيش في لبنان، فمن المرجح أنك واجهت هذا المشهد أكثر من مرة: تدخل متجراً بغية الشراء، فتجد موظفي المبيعات إما غارقين في شاشات هواتفهم، أو جالسين خلف المنصة دون أن يعيروا وجودك أدنى اهتمام؛ الترحيب والتفاعل والإدراك لوجودك يكاد يكون معدوماً.

إضافة عندما تتصل هاتفياً بمزود خدمة أو منتج ما، تجد النبرة وردة الفعل على الطرف الآخر من الخط توحي لك وكأن لسان حالهم يقول: «لماذا تزعجنا باتصالك؟». عندما عدت للعيش في لبنان لأول مرة، كنت آخذ سلوكهم على محمل شخصي، لكنني أدركت اليوم أن هذا التصرف بات للأسف هو السائد والطبيعي! وبصفتي مدرباً للكوادرالبشرية ) Corporate Trainer) ومتخصصاً في مجال التعلم والتطوير (D&L)، فإنني أراقب سلوك الموظفين، وأرى فيه هدر في الإيرادات وتكاليف مخفية ولا يسعني إلا أن أشعر بالأسف تجاه أصحاب العمل.

من المتعارف عليه أن الموظفين هم رأس المال الأهم في أي شركة. وفي كثير من الحالات، لا يتشكل سلوك الموظف بناءً على توجهاته الشخصية فحسب، بل يتأثر أيضاً برؤية القيادة، وأسلوب الإدارة، وحجم الاستثمار في تطوير الكوادر البشرية. إن موظفي المبيعات اليوم هم في الغالب من فئة الشباب - الجيل زد - (Generation Z)، وقد يكونوا على دراية تامة بالمنتجات والأسعار والعروض الترويجية، ومع ذلك يفتقرون إلى الجانب الأكثر جوهرية في دورهم الوظيفي: المهارات الشخصية والاجتماعية (Soft Skills) اللازمة لجذب العميل وتحفيزه على الشراء.

تاريخياً، ومنذ عهد الفينيقيين، عُرف اللبنانيون كتجارة مَهرة، ولعل هذا التاريخ هو ما جعل البعض يفترض ضمناً أن أساسيات خدمة العملاء مهارة فطرية وموروثة لا تحتاج إلى تعليم. واليوم، يشكل - الجيل زد - أو ما يسمى المواطنون الرقميون - عاداتهم المرتبطة بالاستخدام الكثيف لمنصات التواصل الاجتماعي الأغلبية العظمى من موظفي المبيعات. وهم كمعظم الجيل زد حول العالم تشتتهم هواتفهم المحمولة. وبناءً على ذلك، لم يطوروا المهارات الاجتماعية والتفاعلية التي اكتسبتها الأجيال السابقة بشكل أكثر عفوية وتلقائية. ومن هنا، لم تعد هذه المهارات تنتقل بطبيعتها بين الأجيال، بل باتت بحاجة إلى صقل وتطوير متعمد؛ إنها بحاجة إلى تدريب! يضاف إلى كل ذلك أن الرواتب تدنت إلى مستويات مخجلة، مما أدى إلى ضمور شغف الموظفين وضعف دافعيتهم لبذل مجهود أو أخذ المبادرة.

ومن خلال تجربتي في العمل مع موظفين من مختلف بلدان العالم، لاحظت تبايناً واضحاً في المقاربات المؤسسية تجاه قطاع التعلم والتطوير. لنأخذ دول الخليج العربي على سبيل المثال: إذ تضم إدارة الموارد البشرية هناك عادةً قسم مستقل ومتخصص في التدريب والتطوير، ويُنظر إلى تنمية قدرات الموظف كاستثمار استراتيجي لرفع كفاءة الأداء، ذلك لإدراكهم التام بأن الموظف المؤهل تأهيلاً جيداً يقدم خدمة عملاء متميزة، وهو ما ينعكس إيجاباً على النتائج المالية للشركة وسمعتها في السوق.

ومن المفهوم جداً أن الشركات في بلد يرزح تحت وطأة الحروب والنزاعات الداخلية مثل لبنان تعاني الأمرين. وعندما تواجه أي مؤسسة تعثراً مالياً، غالباً ما يكون الاستثمار في تدريب الموظفين هو أول قسم يتم تقليصه أو إلغاؤه تماماً، إذ تنظر إليه الإدارة كأمر مرغوب فيه في فترات الاستقرار، ويَسهل تأجيله أو التخلي عنه في أوقات الأزمات. إن هذا النوع من العقلية الإدارية لا يساهم إلا في دفع الشركات نحو مزيد من التراجع والانهيار.

خلال فترة إقامتي في السويد في أعقاب أحداث الحادي عشر من سبتمبر (9/11) شهدت البلاد ركوداً اقتصادياً وارتفاعاً في معدلات البطالة. وبدلاً من تقليص الاستثمار في العنصر البشري، خصصت الحكومة ميزانيات لدعم الشركات في تطوير المهارات التقنية لعامليها، مع تشجيع الأفراد على متابعة تعليمهم العالي خلال فترة الركود. هذه السياسة نبعت أصلاً من اليابان قبل أن تتبناها السويد. وفي تلك المرحلة بالذات، أنا حصلتُ على منحة دراسية لدراسة الهندسة، حيث كنت أتقاضى راتباً لمجرد أن أدرس وأطور مهاراتي، بدلاً من البقاء عاطلاً عن العمل والتحول إلى دافع ضرائب سلبي بدلاً أن أكون مواطنًا منتجًا.

إن العديد من المؤسسات لا تزال تصنف التدريب والتطوير كتكلفة غير ضرورية، بينما هي في الواقع تدفع ضمناً ثمناً باهظاً لتجاهله، سواء من خلال الإيرادات الضائعة أو شكاوى العملاء الغير راضيين أو العجز عن الاحتفاظ بالزبائن، والفرص المهدورة في بلد يواجه أساساً ضائقة اقتصادية خانقة.

ختاماً، إن السلوكيات البسيطة مثل إلقاء التحية على العميل بابتسامة، والحفاظ على التواصل البصري، وإبداء الاهتمام، ومراعاة نبرة الصوت عبر الهاتف، ليست تقنيات بيع معقدة، بل هي مهارات شخصية أساسية تؤثر بشكل مباشر على انطباع العميل وحثه على الشراء.

لذا، فإن السؤال الحقيقي لا يكمن في مدى قدرة المؤسسات على تحمل تكلفة الاستثمار في تدريب أفرادها، بل في مدى قدرتها على تحمل التكلفة الباهظة لعدم القيام بذلك.

ناجي حداد

مهندس صناعي | متخصص في التعلم والتطوير | كاتب مستقل

10 تموز (يوليو) 2026